Интервью о бизнесе для портала 0642.ua

Оригинал интервью на украинском языке доступен по ссылке: www.0642.ua

«Терпеть и работать». Как строить бизнес в Украине в новых условиях: опыт предпринимателя из Луганска

Новые условия последних лет заставили украинский бизнес пересматривать привычные подходы. Планы приходится корректировать чаще, решения принимать быстрее, а цена ошибок стала выше. Одни компании стараются просто «удержаться», другие находят возможности для роста даже в период неопределённости: меняют продукт, усиливают продажи, перестраивают процессы и команду.

Мы решили поговорить об этой проблеме не в формате сухой теории, а через живой опыт — что действительно работает на практике. Для этого редакция пригласила предпринимателя из Луганска, который развивает бизнес в Киеве, и не только сохранил своё дело, но и смог вырасти. В интервью мы говорим о конкретных решениях, ошибках и подходах, которые помогают бизнесу развиваться.

Собеседник: Артур Сорокин — предприниматель с 2007 года, директор ООО «Инновационно-технологическая компания «Сорока»», совладелец турагентства «Сорока-тур», учредитель благотворительного фонда «Шанс будущего Украины», который помогает предпринимателям-переселенцам адаптироваться и развивать бизнес. В 2014 году переехал из Луганска в Киев и продолжил развивать бизнес в Украине. В последние годы сумел не просто сохранить работу компании, но и найти возможности для роста в новых условиях.

— Артур, если очень простыми словами: чем Вы занимаетесь сейчас, какой у Вас бизнес?

— Основной доход компания получает от построения маркетинга для промышленных предприятий и банков. Но прямо сейчас мы снова реформируем бизнес и переходим от оказания услуг к разработке собственных продуктов. Ещё есть турагентство, но оно скорее для души, я же по образованию менеджер туризма.

Переезд и первые шаги

— А чем Вы занимались в Луганске до 2014 года? Это был тот же бизнес, другая сфера или работа по найму?

— Это был другой бизнес. Последние годы в Луганске я занимался торговлей ГСМ и кабельно-проводниковой продукцией. До этого пробовал себя в торговле строительными материалами, недолго занимался производством беседок. Я был молод, активен и искал себя в разных отраслях.

— Когда Вы переехали и начали всё заново, что оказалось самым сложным в первые месяцы: найти клиентов, собрать команду, оформить всё юридически, или что-то другое?

— Для меня самым сложным было принятие. Принятие того, что новые условия теперь навсегда. Я очень долго не мог принять тот факт, что как раньше уже не будет. Это заняло не только первые месяцы, а первые несколько лет.

— Когда Вы всё-таки приняли, что «как раньше не будет», что стало Вашим первым практическим шагом? С чего реально начался перезапуск в Киеве: работа по найму, первые клиенты, партнёрства, новая услуга?

— Так как логистика моей старой деятельности была окончательно разрушена, я искал новые варианты и шёл по пути наименьшего сопротивления. Самый лёгкий путь — это торговля. Выбирал разные товары, искал поставщиков и пробовал торговать. Разбег в направлениях был колоссальным, до 2016 года я успел поторговать мёдом, серебряными украшениями, постельным бельём и газовым оборудованием для бензогенераторов.

Почему сменил торговлю на маркетинг

— Почему Вы в итоге ушли от торговли (ГСМ/кабель) к маркетингу для промышленности и банков? Это была осознанная стратегия или жизнь подтолкнула?

— На самом деле это комбинированное решение. У меня не получалось пробить финансовый потолок, всегда возникали какие-то обстоятельства, которые мешали мне или ломали всю цепочку. И в 2016 году после очередного провала и просмотра американской лекции по построению бизнеса, я понял, что в моей ситуации надо продавать то, что я умею лучше всего. А лучше всего я умею быстро организовать маркетинг. И этот продукт уже не будет зависеть от поставщиков, от политической обстановки, от пандемии и от других факторов.

— Какая была самая первая «точка опоры» в новом городе: один сильный клиент, один продукт, один партнёр, или что-то другое? И что Вы тогда сделали правильно, что можно повторить другим предпринимателям-переселенцам?

— Никаких точек опоры у меня не было. Я просто терпел и работал, терпел и работал. А повторить можно простой приём. Если сейчас у Вас ничего нет, необходимо найти свою продаваемую компетенцию и начать её продавать. Не собираться продавать, не обдумывать, не взвешивать, это пустое, за это не платят. Если у Вас сейчас нет ничего, то начинайте всеми доступными способами продавать то, что Вы умеете.

Первые продажи и первые клиенты

— Когда Вы решили продавать свою компетенцию, где взяли первых клиентов? Что сработало в реальности: знакомые, рекомендации, холодные обращения, интернет?

— Я обзвонил друзей и знакомых, предложил услуги, индивидуально договорился о цене и начал работать. Дальше начал давать объявления и просто в холодную звонить. Именно звонить и продавать. Не думать, не гадать, не планировать, а сразу звонить и пытаться продать.

— Почему Вы со временем пришли к работе с промышленными компаниями и банками? Это «так сложилось» или Вы сознательно выбрали сложных клиентов?

— Нет, это уже инерция, когда мы начали расти, к нам пришли большие клиенты и так органически получилось, что самое продуктивное сотрудничество сложилось с бизнесами в этих отраслях. Целенаправленно я туда не стремился, это ситуативные обстоятельства.

Простые шаги для поиска клиентов

— Если клиент приходит «маркетинга нет, продажи плавают», что Вы делаете в первые недели? Какие 3–5 шагов нужно сделать предпринимателю, чтобы улучшить маркетинг?

— Это очень ёмкий вопрос, полезный вопрос. К нам обычно приходят клиенты уже с работающим не один год бизнесом, и мы выполняем функцию не запуска, а масштабирования. Но первые годы мы работали только с недавно открывшимися бизнесами, поэтому опыт мне позволяет дать несколько советов и на старте.

В первую очередь необходимо смотреть на продукт и возможности конкуренции. Если Вы продаёте то же самое, что и лидеры рынка, а покупаете продукт у тех же поставщиков, но на худших условиях, без сторонних инвестиций будущее такого бизнеса туманно. Вам точно будет тяжело и, может быть, следует рассмотреть альтернативы.

Если у Вас нет денег, а в это же время Ваши конкуренты реализуют миллионные рекламные бюджеты, нужно сужать специализацию и направлять все ресурсы на отдельный узкий сегмент рынка. Быть лидером в уборке офисов лучше, чем быть отстающим в уборке любых помещений.

Если продукт конкурентный, стоимость и маржа позволяет играть в маркетинг, можно начинать работу. Изучаем действия конкурентов, смотрим аналитические сервисы и определяем, какая точка входа является самым доступным каналом привлечения клиентов. Упаковываем эту точку входа и начинаем действовать.

Например, Вы открыли школу бальных танцев для детей. Вам не нужен билборд, Вам нужна рассылка в родительских чатах соседней школы и флаеры в их руках. Но когда Вы переходите в этап масштабирования, открытия дополнительных залов или франшизы, Вам, безусловно, будет нужен билборд.

А для уже состоявшихся предприятий необходимы более сложные инструменты аналитики и прогнозирования, и если мы сейчас начнем их обсуждать, мы уйдем от темы нашей встречи.

Как бизнес стал системой

— В какой момент Вы почувствовали, что бизнес стал держаться на системе, а не на удаче? Что стало главным переломом: порядок в продажах, процессы, команда, финансовая дисциплина?

— Я это почувствовал, когда начал читать и внедрять. Читать и внедрять. Сначала я терпел и работал, а потом читал и внедрял. Нас не учили бизнесу, мы жили почти век в плановой экономике, потом 90-е годы, потом переходный период, кризис и это бесконечно.

То, что изучается в западных вузах на первом курсе любого факультета, связанного с менеджментом, у нас экспериментируется вслепую предпринимателями с огромными финансовыми рисками. Но если перейти к сути, то работа на собственном предприятии превращается в бизнес с наймом первого управленца с правом принимать решения без Вас.

— Что Вы бы назвали главным «испытанием» для бизнеса в последние годы, и как Вы к нему адаптировались?

— Можно начать с очевидных испытаний, например, с падения спроса. Но падение спроса означает только то, что рынок самоочистится от компаний, которые не выдерживают конкуренцию. Падение спроса мы компенсировали дополнительными услугами и расширением географии покрытия. Мы начали смотреть в сторону Азии.

А настоящим испытанием были решения людей в экстремальных ситуациях. Я столкнулся с тем, что контрагенты и партнёры просто отказывались от своих обязательств и финансовых в том числе. Юридически претензий к ним нет, а по-человечески остались, конечно. Но это ещё один урок, который необходимо усвоить. В условиях нестабильности нужно работать аккуратно, разбивая любое сотрудничество на минимальные оплачиваемые шаги, чтобы в случае форс-мажора потери были минимальными с обеих сторон.

— Какие 2–3 решения Вы приняли в первые месяцы, которые реально помогли удержать бизнес в руках?

— Здесь ничего нового я не скажу, потому что это не было самым большим потрясением в моей жизни. Терпеть и работать, читать и внедрять. Любой кризис — это проверка на устойчивость.

Но если перейти к конкретным решениям, есть только одна универсальная рекомендация. Сократите расходы, которые не приносят деньги напрямую. Например, корпоративы, сервисные сотрудники, имиджевая реклама или другие текущие расходы, которые не приносят прибыль. Лучше честно сократить штат, чем разорить компанию, которая могла бы пережить кризис.

— Почему именно сейчас Вы снова реформируете компанию и уходите от услуг к продуктам? Что Вы хотите получить в итоге?

— Опять горький опыт. Это лучший учитель. Субподрядчики отказались от своих обязательств, клиенты отказались выполнить обязательства по отсрочке платежа, ключевой сотрудник бросил всё и уехал. Опять я попал в ситуацию, когда мой бизнес зависел преимущественно от внешних факторов и, чтобы в очередной раз минимизировать влияние этих факторов, мы переходим в новую бизнес-модель. А в итоге мы хотим получить B2B SaaS-сервис, который будем продавать и его же будем использовать для реализации собственных проектов.

Практические советы предпринимателя-переселенцам 

— Вы много говорите «терпеть и работать, читать и внедрять». А что конкретно Вы читали или какие подходы внедряли, которые реально дали эффект?

— Во-первых, не стоит тратить время на попсу. Все то, что Вы слышите в Instagram про самого богатого человека в Вавилоне, про бедного и богатого папу — это потраченное время. Начните с узкопрофильной литературы от специалистов и мировых лидеров Вашего рынка. Помимо узкопрофильной литературы о Вашем бизнесе, обязательно нужно читать о менеджменте.

В кризисный период я прочитал «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и «Жёсткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Эти книги упорядочили знания об управлении предприятием и помогли мне выдержать трудное время.

Обязательно читайте блоги крупных консалтинговых компаний: McKinsey, Bain & Company, Boston Consulting Group и Deloitte. Они публикуются на английском языке, но сейчас уже все браузеры переводят страницы на удобный язык. Если будете это читать, научитесь понимать и начнёте внедрять, с огромной долей вероятности Вы будете расти быстрее конкурентов.

Из общей литературы, которую, по моему мнению, должен прочитать каждый предприниматель, я бы выделил три книги и их нужно читать именно в такой последовательности: Макиавелли «Государь», Сунь Цзы «Искусство войны», Тарасов «Технология жизни. Книга для героев». Сюда ещё можно добавить Лао-цзы «Дао дэ дзин», но это уже в качестве дополнительного материала.

— Если предприниматель из небольшого города читает это и сейчас в нуле: нет продаж, нет сил, ощущение тупика. Что ему сделать за ближайшие 7 дней, чтобы сдвинуться? Одно действие, без мотивационных лозунгов.

— Во-первых, стоит сразу разделять «нет сил» и «нет продаж». Эти вещи взаимосвязаны только в условиях отсутствия системности и дисциплины. Если «нет сил», надо искать причины, и я вряд ли что-то смогу порекомендовать.

А если «нет продаж», то первое, что надо делать — это отследить и оценить, что делают те, у кого продажи есть. Определить самое дешёвое, но эффективное действие, и сделать его лучше конкурентов. Я описывал это на примере школы танцев. Сделать самые красивые флаеры, поехать в место скопления целевой аудитории и раздавать их не три часа, а двенадцать часов.

Начать действовать нужно прямо сейчас. Не откладывать, не раздумывать, не планировать. Потом почти всегда превращается в никогда. Если делать, то прямо сейчас.

— Благодарю Вас за то, что нашли время на этот разговор. В заключение хочу задать Вам еще один вопрос: что бы Вы хотели сказать луганчанам, которые сейчас пытаются заново выстроить жизнь и работу в новых условиях?

— Луганчане — трудолюбивые и стрессоустойчивые люди. Мы привыкли много работать и решать проблемы. Эти особенности нашего менталитета не раз и не два помогали мне встать там, где уже казалось, что встать будет невозможно. Я хочу пожелать всем терпения и упорства. И не забывайте то, что нас всех объединяет — это наш родной город.

В этом разговоре нет «волшебных кнопок», опыт Артура Сорокина сводится к простым вещам, которые чаще всего и определяют результат: перестать распыляться, честно оценить конкурентность продукта, держать под контролем расходы и продажи, а любые договорённости дробить на понятные, оплачиваемые шаги.

Последние годы стали для украинского бизнеса периодом, когда многое приходится делать заново: пересматривать планы, быстрее принимать решения и внимательнее относиться к рискам. Интервью с Артуром Сорокиным — это не теория, а взгляд предпринимателя, который прошёл через кризисы и собирал систему заново по шагам. В таких историях ценность в конкретике: они показывают, что делать и в каком порядке, что действительно работает в реальности и от чего лучше отказаться.